L’organizzazione d’impresa deve essere molto realistica. E’ importante avere una visione avveniristica, ma a volte questa visione può scontrarsi con i limiti della realtà.

In questo contesto è fondamentale individuare metodi e strumenti che favoriscano l’evoluzione dell’impresa. 

Un metodo dalla consolidata e comprovata efficacia è la Value Stream Mapping che tradotto significa mappatura del flusso di valore (o Catena del Valore).

La Value Stream Mapping o VSM è uno strumento di miglioramento continuo che fonda le sue radici nella filosofia Toyota del Lean Management. Le sue origini risalgono al Giappone degli anni ’80 quando in Toyota si indentificò il metodo per eliminare gli sprechi dei processi produttivi.

La VSM è uno punto cardine del processo di Lean Manufacturing che permette di mappare tutti i processi che concorrono alla realizzazione del prodotto o servizio mirando non solo al miglioramento del singolo processo, ma alla globale ottimizzazione dell’intera organizzazione.

 

Toyota, la definizione del concetto Lean

“Cos’è il Toyota Production System? 

L’80% delle persone a cui lo chiederete vi risponderà che è un sistema che si basa sui cartellini o kanban, un altro 15% sosterrà che è un sistema produttivo e solo il 5% coglierà la vera essenza della domanda e vi risponderà che è un sistema per l’eliminazione degli sprechi”

Shigeo Shingo

La Lean Production è una filosofia industriale che mira alla completa soddisfazione del cliente attraverso la riduzione gli sprechi. Non si tratta di un approccio costituito da regole, passi e metodi da applicare rigidamente ma di una vera e propria “filosofia”.

L’obiettivo è quello di snellire non solo i processi produttivi aziendali ma tutto ciò che riguarda il sistema azienda, a livello organizzativo, gestionale e culturale.

La Lean Production nasce a metà degli anni ’50 in Giappone all’interno degli stabilimenti produttivi della Toyota grazie all’impegno di Taiichi Ohno che decise di rivoluzionare la produzione di massa (approccio Push) in una produzione snella “tirata” dalla clientela (approccio Pull). Viene prodotto soltanto quello che il mercato richiede, quando lo richiede e nella quantità che richiede.

Soltanto verso la fine degli anni ’80 il modello nipponico iniziò a suscitare l’interesse delle case automobilistiche di tutto il mondo. Nel 1990 James Womack conia il termine Lean Production nel libro  The Machine that Changed the World” per descrivere l’estrema ricerca dell’eliminazione degli sprechi tipici del Toyota Production System (TPS).

 

Value Stream Map: da dove iniziare

Il contesto attuale dei mercati competitivi vede un mondo sempre più globalizzato dove la domanda è molto variabile, le richieste dei clienti sono sempre più differenziate e sempre meno standardizzate e la compressione dei tempi di consegna è sempre maggiore.

La volontà di prevalere sui competitors ha indotto le aziende alla continua ricerca di una nuova modalità di gestione aziendale, con il fine ultimo di ridurre gli sprechi ovvero tutto ciò che non ha valore per il cliente.

L’obiettivo è sempre la soddisfazione del cliente. 

Per tale motivo è indispensabile prima di tutto individuare le fonti di creazione del valore e valorizzarle a discapito delle attività a “non valore aggiunto”:

  • Attività a valore aggiunto: attività che il cliente è disposto a pagare;
  • Attività non a valore  aggiunto: attività che non genera valore per il cliente, ma ritenuta necessaria
  • Attività non a valore:  attività completamente inutile per la quale il cliente non pagherebbe mai

Una volta definito il valore di ogni attività, si può procedere a mappare il flusso del valore ed eliminare gli sprechi.

 

Obiettivi della Value Stream Map

La Value Stream Map (VSM) VSM rappresenta il punto di partenza per comprendere lo stato attuale “Current State”, delineare le strategie di miglioramento e definire il “Future state” ovvero lo stato futuro del processo.

È una rappresentazione grafica di quanto segue il prodotto creato da un’azienda, a partire dal fornitore di materia prima fino a giungere nelle mani del cliente che lo ha acquistato.

La Value Stream Map è una risorsa efficace che permette di visualizzare ed ottimizzare: 

  • il flusso dei materiali ossia l’avanzamento dei processi dalla materia prima al prodotto finito verso il cliente;
  • il flusso delle informazioni ossia la sequenza dei passaggi di informazione che segue un percorso  inverso rispetto a quello precedente;
  • il flusso delle persone e delle attività ovvero il flusso del personale e delle sottofasi di dettaglio del processo;
  • la linea del tempo che permette di separare le attività a valore aggiunto e quelle non a valore aggiunto;

E’ uno strumento fatto di carta e penna che richiede un’accurata osservazione fisica nel gemba (posto di lavoro in fabbrica).

La VSM prevede la costruzione di un team la progettazione, l’implementazione e il miglioramento del processo da mappatura. È utile disporre di un team ristretto ma multifunzionale (generalmente un referente per funzione) composto da responsabili che attivamente e realmente partecipano alla costruzione del valore. 

 

Current e Future State Map: le 2 fasi della mappatura

 Prima di iniziare con la stesura di una mappatura è importate selezionare un prodotto, od una famiglia di prodotti, che siano rappresentativi per l’azienda e che presentino caratteristiche simili nella realizzazione. 

Current-State-Map

Il raggruppamento dei prodotti deve essere fatto in funzione delle fasi produttive e degli impianti utilizzati. Lo strumento utile è la matrice Prodotti/Processi.

La stesura della mappa del valore si suddivide in due parti:

  1. Current State Map: la rappresentazione fotografica della situazione attuale realizzata raccogliendo le informazioni mentre si cammina lungo il processo reale;
  1. Future State Map: raffigurazione delle future attività secondo le proposte migliorative ipotizzate, in cui sono state eliminati gli sprechi.

Il processo è bidirezionale, le idee sullo stato futuro possono emergere durante la mappatura dello stato attuale ed in maniera analoga disegnando lo stato futuro spesso si evidenziano informazioni che non sono state considerate sullo stato attuale. 

A concludere si sviluppa un piano di azioni che guidi il passaggio a quello futuro.

“Tutto quello che dobbiamo fare è concentrarci sulle tempistiche, dal momento in cui riceviamo un ordine fino a quando incassiamo il pagamento, e fare di tutto per ridurle, eliminando le attività prive di valore aggiunto” 

Taiichi Ohno

Mappatura dello stato iniziale (Current State “as is”)

La mappatura dello stato attuale (Current State Map, CSM) è molto importante per visualizzare l’intero flusso di creazione di un prodotto o servizio, non soltanto una fase o singolo processo. Determina in modo semplice e visivo su come l’organizzazione opera veramente.

Lo strumento VSM si avvale di regole e simbologia standard perché possa essere compreso da chiunque. Inoltre, prevede la raccolta dei dati con misurazioni effettuate direttamente nel gemba lungo l’intera catena del valore, generalmente risalendo il processo dalla spedizione verso la materia prima.

value-stream-map

 

La procedura operativa: come fare la Value Stream Map

I passi operativi da seguire per la stesura della value stream sono:

  1. individuare gli attori principale, ovvero il cliente, il fornitore ed il controllo di produzione e disegnare nella parte alta le rispettive icone FACTORY;
  1. riportare le richieste del cliente nell’icona DATA BOX in termini di volumi, frequenza d’ordine, confezioni usate, lotti di consegna, tempi di consegna ecc;
  1. inserire nella mappa le informazioni generali di gestione del processo, ove necessario, quali, ad esempio, il numero di turni, i minuti di lavoro disponibili ecc.
  1. calcolare il Takt Time (TT), l’intervallo di tempo con cui devono essere realizzati i prodotti per garantire la soddisfazione del cliente (ovvero il ritmo di produzione)

Ecco la formula per calcolare il Takt Time (TT):

take-t-time-equazione-VSM

 

Generalmente il cliente acquista in lotti che includono un certo numero di pezzi e non è realizzabile il flusso di un singolo prodotto attraverso l’intero processo produttivo. Si introduce il parametro Pitch (passo), la quantità di tempo richiesta ad una lavorazione per rilasciare un determinato lotto di prodotti alla lavorazione a valle.

Ecco la formula per calcolare il :

pitch-calcolo

 

  1. disegnare le icone per i collegamenti di movimentazione esterna in uscita (dal magazzino verso il cliente) insieme all’icona rappresentante la modalità di trasporto utilizzata (es TRUCK SHIPMENT) e indicante la frequenza delle spedizioni (giornaliere, settimanali, ecc.);
  1. riportare nell’icona DATA BOX del fornitore i rispettivi dati (tempi e lotti minimi di consegna, affidabilità del fornitore, lead time di approvvigionamento, numero di componenti e variabili ecc.);
  1. disegnare le icone per i collegamenti di movimentazione esterna in ingresso (dal fornitore verso l’azienda) insieme all’icona rappresentante la modalità di trasporto utilizzata (es TRUCK SHIPMENT) e indicante la frequenza delle spedizioni (giornaliere, settimanali, ecc.);
  1. nella parte inferiore disegnare, da sinistra verso destra, i PROCESS BOX e rispettivi DATA BOX di tutte le operazioni che compongono il processo di produzione;
  1. riportare nei DATA BOX delle singole fasi del processo i relativi parametri produttivi (tempo ciclo, tempo set-up, capacità massima ed effettiva, dimensione del lotto minima, rendimento, OEE, numero di turni e risorse impegnate, tipologia di flusso ecc) oltre al numero degli operatori impegnati nella lavorazione;
  1. riportare nei DATA BOX delle singole fasi del processo i relativi parametri produttivi (tempo ciclo, tempo set-up, capacità massima ed effettiva, dimensione del lotto minima, rendimento, OEE, numero di turni e risorse impegnate, tipologia di flusso ecc) oltre al numero degli operatori impegnati nella lavorazione ;
  1. disegnare il flusso informativo INFORMATION FLOW, descrivendo la funzione/contenuto con l’icona INFORMATION (previsioni/ordini del cliente, previsioni/ordini di acquisto al fornitore, modalità di schedulazione della produzione ecc.);
  1. disegnare le aree di accumulo (INVENTORY ICON) quantificando l’ammontare del quantitativo di pezzi ed in termini temporali, in funzione del consumo giornaliero del prodotto (ovvero dividendo il quantitativo per il takt time);
  1. Inserire le icone di flusso PUSH e PULL tra le varie stazioni di lavoro (ove necessario)
  1. disegnare la linea dei tempi TIMELINE, sotto i PROCESS BOX e le INVENTORY ICON riportando i vari tempi di Lead Time e di Inventory Time (calcolato dividendo il numero di pezzi scorta con il takt time);
  1. Calcolare il tempo ciclo (TC) totale di processo, come somma di tutti i tempi ciclo;
  1. Calcolare il tempo totale di produzione, come somma di tutti i tempi di attraversamento;
  1. Calcolare l’indice di flusso del processo, dato dal rapporto tra il tempo ciclo (tempo delle attività a valore per completare un prodotto) ed il Lead Time di produzione (tempo che impiega l’input a diventare l’output del processo). Rappresenta un indicatore di efficienza del processo, un indice tendente a 1 indica un LT di produzione eccellente (ovvero minore sarà il tempo che intercorre tra il pagamento della materia prima ed il pagamento del prodotto finito da parte del cliente)

Ecco la formula per calcolare l’indice di flusso:

 

indice-di-flusso-calcolo-VSM

 

Mappatura dello stato futuro (Future State “to be”)

L’obiettivo della Future State Map (FSM) è quello di rappresentare il nuovo flusso ottimizzato dei materiali e delle informazioni ottenuto eliminando (o riducendo) gli sprechi in ogni singola fase del processo.

Task utili a questo processo:

  • Pensa fuori dagli schemi,
  • Analizza le singole attività che potrebbero indicare un problema e/o una opportunità di miglioramento. Determinare se questa può essere eliminata, ridotta o integrata,
  • Tieni in mente gli 7 sprechi (muda, in giapponese) della Lean Production,
  • Riduci le attività a non valore aggiunto,
  • Concentrati innanzitutto sulle attività di miglioramento a basso costo ma con impatto immediato. Le opportunità ad alto investimento saranno trattate successivamente,
  • Individua la radice di ogni spreco perché questa possa essere eliminata,
  • Durante l’analisi dello stato attuale, evidenzia qualsiasi idea, preoccupazione, necessità di ulteriori informazioni o chiarimenti, studio aggiuntivo, più risorse potenziali, ecc.
  • Evidenzia i miglioramenti che richiedono l’intervento di un team di lavoro. Questo cambiamento dovrà essere affrontato in una separata sede,
  • Assicurati di non perdere nessuna idea che si sia generata durante la mappatura dello stato attuale,
  • Lo scopo del team è sostenersi a vicenda ma sfidarsi sull’attuale pensiero,
  • Crea la mappa dello stato futuro sotto quella corrente.

 

Come creare il flusso (di valore) snello

Alcuni interrogativi da porsi sono:

– Qual è il Takt Time?

– Come posso bilanciare correttamente il personale?

– Produco per il magazzino o per il cliente?

– Posso introdurre un o più magazzini supermarket tirato dal cliente?

– Posso riorganizzare le attività per introdurre un flusso?

– Dove colloco il processo pacemaker (lavorazione che riceve gli input dalla programmazione della produzione definendo la cadenza della linea)?

– Come posso livellare la produzione del pacemaker?

– Quali miglioramenti sono necessari?

Per ridurre il Lead Time di produzione si possono applicare vari concetti, metodologie e strumenti tipici delle Lean Production (es. 5S, kanban, SMED, one piece flow, levelling Box). L’applicazione appropriata di quest’ultimi dipende dalle reali iniziali necessità dell’azienda per ottenere un risultato nel breve-medio termine.

Dopo aver definito le opportunità di miglioramento del processo produttivo, è opportuno suddividere lo stato futuro in “cantieri” (micro attività) e sviluppare in sequenza dei kaizen specifici. 

E’ importante definire le priorità di intervento (funzione degli obiettivi prefissati) ed un piano di avanzamento delle attività. È altresì importante condividere ed aggiornare periodicamente il piano durante le riunioni con il team di lavoro. 

Creare un piano di azione delle attività di miglioramento

In questa fase cruciale di tutto il processo, vi sono alcuni dati che è utile raccogliere in moda da agevolare la definizione delle azioni da migliorare. I quesiti pilota che aiutano il processo sono:

  • Quali sono le modifiche proposte?
  • Quali modifiche dovrebbero essere implementate per prime?
  • Quali cambiamenti sono priorità per l’azienda? Per il cliente?
  • Quali modifiche riguardano gli obiettivi organizzativi chiave?
  • Quali attività specifiche devono essere intraprese per realizzarle con successo?
  • Come verranno implementate le modifiche?
  • Chi è il personale responsabile dell’attuazione della specifica modifica, chi ha l’impegno, l’autorità, l’influenza e il tempo per assicurare attuazione, per rimuovere gli ostacoli al cambiamento?
  • Quali sono le misure necessarie per determinare se le modifiche hanno avuto successo? Per determinare se si tratta effettivamente di miglioramenti
  • Come ottenere input da clienti, altro personale e fonti esterne per quanto riguarda i possibili miglioramenti, le migliori pratiche, ecc.

 

Risultati della mappatura del flusso di valore   

La Value Stream Map porta molteplici benefici:

  • Fornisce una visualizzazione dell’intero processo e di quello che realmente accade
  • Evidenzia le opportunità di miglioramento 
  • Fornisce un punto di partenza per l’implementazione della Lean

Molto spesso il 60% del lavoro è Sprechi, il 35% sono Senza Valore Aggiunto ma necessarie e solo il 5% è con Valore Aggiunto.

La riduzione dei tempi di attraversamento, delle scorte, dello spazio, il miglioramento della qualità, dei flussi di cassa, l’incremento della produttività e delle flessibilità ed il miglior impiego delle risorse umane sono vantaggi competitivi necessari per l’aumento della soddisfazione del proprio cliente.

Riesaminare tutti i processi aziendali (dalla produzione all’amministrazione) nei loro diversi aspetti ed in tutta la loro estensione è imprescindibile se si vuole cambiare in meglio la propria azienda.

Indipendentemente dal tipo di azienda e settore, la Value Stream Map è un potente alleato nell’innovare ed evolvere l’impresa. Il segreto sta nell’eseguire correttamente la mappatura adattandola alla tua realtà e di programmare dei controlli periodici.

Perché eseguire correttamente tutto il processo della mappatura del valore non è un punto di arrivo ma solo di partenza, il miglioramento è un processo continuo da conquistare ogni giorno passo dopo passo.


Chiedici maggiori informazioni

Nome*

Cognome*

Email*

Telefono*

Azienda*

Ho letto l'Informativa sulla Privacy e acconsento al trattamento dei dati personali.

Acconsento al trattamento dei dati.

Acconsento alla ricezione di comunicazioni.


Contattaci
PER CAPIRE COME POSSIAMO AIUTARE TE O IL TUO TEAM

Pin It on Pinterest