I numeri del passaggio generazionale richiamano in modo prepotente la nostra attenzione, più che mai in un momento particolare dal punto di vista sanitario, quale quello che stiamo vivendo.

“Secondo Guido Corbetta e Alessandro Minichilli, docenti della Cattedra AiDAF-EY di Strategia delle aziende familiari dell’Università Bocconi: il 23% dei leader di aziende familiari ha più di 70 anni”. Inoltre: il 18% delle aziende familiari avrà un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni e sarà particolarmente delicato visto che solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione.

Avere nel management gente che si conosce e con cui si condivide una storia familiare potrebbe sembrare un punto a favore soprattutto quando si tratta di affidare l’azienda a chi “viene dopo”. Ma questo passaggio di testimone in Italia non è affatto indolore e soprattutto può richiedere più tempo di quanto si immagini, addirittura 3 anni e mezzo. A dirlo è una ricerca del Cerif – Centro di ricerca sulle imprese di famiglia dell’Università Cattolica di Milano, che fornisce altri dati interessanti su come avvenga questa staffetta: coinvolge una media di 3,5 membri della famiglia e di 1,5 consulenti o altri attori chiave.”

(Cit. Articolo Cristina Maccarrone, Nel cuore del Paese)

I numeri del passaggio generazionale

Stando ai dati in Italia, circa l’85% delle imprese sono di tipo familiare, e solo il 30% di esse sopravvive con la seconda generazione. In particolare:

  • Il 57% dei lavoratori è occupato in imprese tra 1 e 19 dipendenti, di questi il 46,6% in aziende tra 1 e 10 dipendenti.
  • L’85% delle PMI sono imprese familiari e negli ultimi anni il passaggio generazionale è un aspetto con cui ci si confronta quotidianamente in questo perimetro.
  • Dal 2007 il numero di aziende coinvolte in un passaggio generazionale è 3400, dato che è destinato a salire, visto che un quarto delle attuali aziende imprenditoriali ha un leader che ha più
    di 70 anni.
  • Solo il 15% delle aziende familiari sopravvive al passaggio dalla seconda alla terza generazione. Quelle che sopravvivono al fondatore sono circa il 31% e solo il 4% delle aziende arriva alla quarta generazione. (fonte Bocconi – Family Firm Institute- AIDAF 2017).
  • Circa il 23% delle PMI italiane è guidata da un titolare over 70. (fonte Osservatorio AUB, 2015 – leggi la ricerca).
  • Solo il 18% delle aziende familiari prevede di pianificare un passaggio generazionale. (fonte AUB, Istat)
  • Gli imprenditori che desiderano lasciare la propria azienda ad un familiare sfiorano il 70%.
  • il 74% dei fallimenti tra 1999-2004 è dovuto al passaggio generazionale.

 

In tutto questo si paga ancora troppo spesso l’assenza di un’adeguata pianificazione del passaggio generazionale per cui i numeri risultano inclementi: solo il 30% delle imprese sopravvive alla seconda generazione e solo il 15% sopravvive alla terza.

Questo succede perché il passaggio generazionale non è semplicemente un evento legato al naturale passare degli anni ma è un PROCESSO complesso che dovrebbe essere affrontato con tutta la struttura aziendale, prevedendo un affiancamento generazionale adeguato. Tutte cose che, invece, troppo spesso vengono completamente ignorate, lasciando all’improvvisazione (e tutti i danni che ne derivano) e alle mille insidie i protagonisti di questa difficile sfida.

Per tutelare la continuità aziendale invece bisogna adottare una precisa strategia capace di far sì che il passaggio generazionale non impatti negativamente sull’impresa e, anzi, diventi un’opportunità di innovazione, sempre più fondamentale nelle nostre PMI.

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Effetto COVID: l’acceleratore imprevisto sul passaggio generazionale

Il passaggio generazionale in azienda è diventato improvvisamente un tema di grande attualità a causa della situazione creata dalla pandemia COVID: sia perché purtroppo molti imprenditori “diversamente giovani” sono rimasti colpiti a livello personale dalla situazione sanitaria, a volte anche in modo irreversibile.

Ma anche perché, quando non sia stato un problema di salute, la crisi economica e le discontinuità del mercato che la pandemia ha portato con sè, hanno scosso molte certezze dalle fondamenta, portando molti imprenditori a pensare all’esigenza di salvaguardare il valore dell’azienda ed assicurarne la sopravvivenza nella generazione successiva.

Ognuno di noi vive come se non dovesse morire mai.

Non è solo un’impressione ma sono di nuovo i dati a dirlo: in Italia c’è una tendenza da parte dei capi azienda/famiglia a rimanere sempre alla guida delle imprese fono ad una età mediamente più avanzata rispetto agli altri paesi, passando da una media di 53 anni nel 2007 ad una media di 60 anni nel 2018. Inoltre, circa il 30% dei capi azienda in carica nel 2018 aveva più di 65 anni, e circa il 15% tra i 61 e i 65 anni.

La tenacia dei nostri imprenditori, così fortemente identificati con le loro creazioni imprenditoriali è sicuramente un modo eroico di affrontare la vita ed è uno dei grandi punti di forza dell’Italia ma, come spesso accade, sta diventando anche un punto di debolezza in quanto crea atteggiamenti che ostacolo e rallentano le possibilità di passaggio generazionale.

Situazione che interessa in modo molto evidente le PMI familiari (che in Italia sono ben l’85% delle aziende), quelle aziende il cui capitale è controllato da una o più famiglie e nelle quali uno o più familiari prestano il proprio lavoro con il risultato che si crea un legame unico (e spesso molto complesso) tra la famiglia e l’impresa.

Le imprese familiari sono presenti in tutti i Paesi del mondo e rappresentano mediamente tra il 65% e il 90% del totale delle aziende. L’Italia è certamente tra i paesi in cui il legame tra impresa e famiglia è più intenso. Nel nostro Paese infatti, un’azienda familiare resta… alla famiglia e infatti il 66% di chi la gestisce ha lo stesso sangue o comunque una parentela molto stretta, mentre in Francia una situazione simile si riscontra solo nel 26% dei casi e, se più ci spostiamo a Nord, la percentuale si abbassa: in UK è del 10%.

Ma quando gli anni passano e soprattutto, dopo un’esperienza sconvolgente quanto i lockdown e la pandemia, sempre più imprenditori hanno dovuto fare i conti con la realtà dei fatti: non siamo immortali e c’è la necessità di salvaguardare la competitività dell’impresa a lungo termine garantendo comunque una stabilità negli equilibri interni alla famiglia. Si stima che per un’azienda familiare su cinque, il tema del passaggio generazionale dovrà essere affrontato nei prossimi cinque anni, con tutte le conseguenze che ne possono derivare, soprattutto in questo grave momento di crisi.

Con questa accelerazione impressa dalle circostanze esterne, sempre più spesso oggi si comincia  sentir parlare di consulenza per il passaggio generazionale, dei problemi del passaggio generazionale incluso il delicato tema della tutela del patrimonio nel passaggio generazionale, oltre naturalmente alle problematiche operative di gestione del passaggio generazionale.

Questo passaggio di testimone in Italia non è affatto indolore e soprattutto può richiedere più tempo di quanto si immagini, addirittura 3 anni e mezzo. A dirlo è una ricerca del Cerif – Centro di ricerca sulle imprese di famiglia dell’Università Cattolica di Milano, che fornisce altri dati interessanti su come avvenga questa staffetta: coinvolge una media di 3,5 membri della famiglia e di 1,5 consulenti o altri attori chiave.

Anche quando il processo di passaggio ha ufficialmente termine, è frequente il caso in cui la vecchia proprietà rimane in realtà punto di riferimento per decisioni strategiche o addirittura resti del tutto coinvolta anche sul piano operativo, con un evidente rischio di confusione dei ruoli, non solo all’interno della famiglia ma anche tra i dipendenti e collaboratori dell’azienda. Oppure, altra situazione problematica avviene in caso di coesistenza nella seconda generazione di più successori. Una situazione che porta con sé il rischio di generare conflitti e gelosie.

Cosa si intende per passaggio generazionale?

Se è scontato capire cosa si intende per passaggio generazionale ovvero quel momento in cui una generazione di gestori e amministratori succede alla precedente nella gestione organizzativa e strutturale dell’impresa, meno noto è sapere che esistono quattro tipi di passaggio generazionale:

  • Dinamico: stimolato da elementi di discontinuità interni ed esterni da parte di chi dovrebbe prendere in eredità l’azienda. Per discontinuità con la gestione in corso, si intendono per esempio: l’avvio di una startup per l’erede, la crescita aziendale per acquisizioni e l’internazionalizzazione. In questo caso, il proprietario o fondatore vede i risultati positivi ottenuti dall’erede ed agevola il passaggio di testimone.
  • Traumatico: quando il fondatore scompare all’improvviso. È normale che non si tratti di un processo avviato o definito, ma bisogna subito dare segnali forti perché banche, clienti e fornitori fanno pressioni affinché ci siano certezze e l’azienda venga condotta bene. Un caso esemplificativo è quello che ha coinvolto l’azienda Campari quando Luca Garavoglia successe al padre a soli 24 anni. Domenico, scomparso a 64, aveva sì pensato a inserirlo nella società ma non si sarebbe mai aspettato che questo avvenisse così improvvisamente.
  • Aventiniano: quando, come dice la parola, la secessione è volontaria. Ossia il fondatore o l’AD decidono di ritirarsi e lasciano l’azienda agli eredi. Una situazione positiva perché è frutto di una pianificazione e di un passaggio generazionale lento, graduale, ma anche “accompagnato”.
  • Tira e molla: come si intuisce, tutt’altro che una staffetta tra chi dovrebbe avere a cuore il bene dell’azienda. Fondatore ed erede/eredi non riescono a mettersi d’accordo, ci sono continui rimpalli, deleghe incomplete e in questo caso la percentuale di non riuscita è piuttosto alta.

 

I problemi del passaggio generazionale

I problemi del passaggio generazionale sono tanti e complessi ma quasi sempre risultano così complicati proprio perchè c’è una commistione tra azienda (con le sue logiche) e famiglia (con le sue altre, spesso diverse logiche). In una multinazionale, ad esempio, nessuno mai si sognerebbe di retribuire due persone con competenze e ruoli diversi allo stesso modo solo perché sono fratelli. In un’azienda famigliare… sì.

Per non parlare poi di tutti i problemi che tipicamente rendono complicato un normale rapporto genitore-figli, figuriamoci quando di mezzo ci sono anche soldi, assets, valori e responsabilità!

Tutto questo ovviamente produce problemi di vario tipo.

1- Problemi tra generazioni

Spesso il senior, più o meno inconsapevolmente, finisce col fare ombra ai propri eredi. Senza capire la differenza tra le esigenze che hanno caratterizzato la sua esperienza e quelle delle nuove generazioni e senza comprendere quanto sia importante farsi da parte per permettere la continuità operativa aziendale.

Questo genera un carico emotivo consistente. Il conflitto si sana quando si cambia il modo di pensare. Noi tutti abbiamo paura dei giudizi: a livello familiare l’elemento giudicante è particolarmente sentito e rischia di minare la sicurezza delle nuove leve.

Si stima infatti che più della metà dei junior trovi difficile conquistarsi la stima dei collaboratori in azienda, temendo inoltre la difficoltà di lasciare le redini da parte dei senior.

2- Problemi di comunicazione

Il momento di passaggio genera difficoltà comunicative che possono diventare molto dolorose e che implicano problemi socio economici e di alleanze tra generazioni. Nel caso in cui ci sia più di un erede, il conflitto generazionale può spostarsi anche tra junior e junior, arroccandosi in posizioni non negoziabili.

3- Problemi nei meccanismi di Governance

L’azienda è un’entità con governance e regole: i soci riferiscono al consiglio di amministrazione una volta all’anno, gli amministratori hanno una strategia annuale con verifica mensile, la classe manageriale procede con verifica settimanale ai capi area, i quali devono richiedere ogni ora agli operativi informazioni circa l’avanzamento del lavoro. In un’azienda familiare non è raro incontrare una figura che spazi su ogni aspetto, generando così grossi danni.

Lean Manufacturing al sostegno del passaggio generazionale

Gestione non ottimale delle informazioni e delle comunicazioni, nel mancato rispetto dei ruoli di amministratore, azionista e manager, scarsa regolamentazione dell’ingresso e del trattamento dei familiari in azienda, oltre che nelle differenze di vedute tra imprenditore e suoi successori, assenza di una pianificazione rendono insomma per forza di cose il momento della successione potenzialmente carico di tensioni, tanto più se coglie l’impresa impreparata

In  tutto questo, insomma, come hai ormai compreso, un percorso di riorganizzazione aziendale secondo il Lean Thinking diventa un alleato prezioso: dalla realizzazione d’interventi di supporto a processi di ricerca e innovazione, all’assistenza tecnica nella realizzazione di nuovi processi, servizi o prodotti secondo specifiche esigenze, fino alla ricerca di finanziamenti per la formazione del personale della propria azienda, una consulenza Lean ti permetterà di scovare conflitti e disorganizzazioni che consumano tempo e risorse, abbassando il rendimento potenziale della tua azienda.

 

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