Il lean management o gestione aziendale snella prende spunto da quelle che sono le dinamiche nate all’interno del Toyota Production System e lavora per dare efficienza alla produzione. Non solo, ogni ambito dell’azienda (grande o piccola che sia) può essere influenzato da questa metodologia volta all’efficienza. O meglio, al raggiungimento della perfezione.

La gestione snella aiuta ad allineare il processo di produzione con le aspettative dei clienti e a ridurre gli sprechi aumentando l’efficienza. A seconda dell’organizzazione specifica, la gestione snella nelle operazioni viene anche definita produzione snella, eccellenza operativa o lean production (produzione snella).

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Dove nasce il lean management 

La gestione snella è una filosofia che è stata ampiamente utilizzata dagli anni ’80 dai produttori automobilistici giapponesi per ottenere un vantaggio competitivo sui loro rivali occidentali (Womack, Jones e Roos, 2006). Una delle implementazioni più importanti e conosciute di un approccio di gestione snella risale alla Toyota Motor Corporation (Dekier, 2012). Molti accademici e professionisti considerano la “Toyota Way” come uno dei primi framework di gestione snella implementati in un’organizzazione.

Tuttavia, i principi alla base della gestione snella esistono da molto più tempo. Ad esempio, il fondamento della gestione snella è strettamente correlato alle considerazioni sull’efficienza applicate in fisica, teoria dei sistemi e cibernetica. Il tema chiave alla base della gestione snella si riflette nella seguente domanda:

Come possiamo soddisfare le aspettative del cliente in termini di qualità del prodotto e/o del servizio con un minimo di spreco legato al processo di generazione del valore?

Fondamentalmente, la gestione snella consiste nell’allineare tutte le attività in un’organizzazione in modo tale da raggiungere le aspettative dei clienti in termini di qualità del prodotto e/o del servizio (Rotter et al., 2019). Tutte le altre attività sono considerate sprechi e devono essere minimizzate o evitate del tutto.

Il concetto di pensiero snello applicato alla produzione e all’occupazione aziendale si lega all’azzeramento degli sprechi. Il raggiungimento del kaizen (改善 – Cambiamento in meglio) e l’eliminazione dei muda (無駄 – Processi inutili) sono passaggi che riguardano il miglioramento continuo e costante. Allontanando irregolarità e incoerenza.

La gestione snella non riguarda solo l’aumento della produttività ottenendo il massimo da un insieme limitato di risorse. A un livello più dettagliato, la gestione snella consiste in un insieme di elementi costitutivi che si basano su principi derivati ​​dalle scienze sociali e dalla teoria dei sistemi. Questi elementi costitutivi rendono il lean management uno strumento potente per aumentare la competitività oltre i mezzi tradizionali per aumentare la produttività.

Il lean thinking punta verso l’eliminazione di ciò che non serve, l’allineamento dei vari settori e la comunicazione interna. Come si sposa tutto questo con l’attività di promozione? Semplice, grazie al valore.

Da leggere: come rinnovare e sviluppare nuovi prodotti snelli

Lean management: il vantaggio di chi mette l’utente al centro di tutto

Uno dei pilastri del pensiero snello, nato durante gli anni ’40 del Novecento negli stabilimenti automobilistici Toyota, è proprio quello del valore. Devi seguire ciò che fa la differenza per il tuo cliente e spingere tutte le azioni verso il raggiungimento dell’obiettivo. Eliminando rami secchi, perdite di tempo, lavori inutili. Questo infatti è il

1° pilastro del Lean management: distinguere tra valore aggiunto e spreco

Anche se sembra semplice e scontato, uno degli elementi costitutivi più importanti nella gestione snella è la distinzione tra valore aggiunto e spreco. Il punto di partenza di questa differenziazione è l’aspettativa del cliente in termini di qualità del prodotto e/o del servizio. Consente di classificare tutte le attività in sprechi o valore aggiunto, il che apre la discussione su come aumentare la quota di attività a valore aggiunto e ridurre gli sprechi.

2° pilastro del Lean Management: l’importanza del flusso

Già Eraclito riconosceva che il flusso (lo chiamava pahta rhei) è un principio elementare in natura. Il modo più efficiente per passare da uno stato all’altro è un flusso continuo e senza sforzo. Una volta che le cose si fermano, accelerano o si rompono, è necessaria energia aggiuntiva per spostarle nello stato target desiderato. Inoltre, un’interruzione di qualcosa che è in un flusso continuo e senza sforzo indica una deviazione. Risolvere la deviazione è la chiave per tornare al flusso desiderato.

3° pilastro del Lean Management: l’importanza del fattore tempo

La gestione snella richiede l’introduzione di un ritmo (Takt). Quasi tutte le organizzazioni si affidano a una sorta di ritmo come mezzo per allineare le attività. Ad esempio, in un’orchestra il direttore definisce il ritmo che dà orientamento a tutti i membri. In un’azienda specializzata nello sviluppo di software, il ciclo di rilascio di nuove funzionalità è il ritmo utilizzato da tutte le altre funzioni per allineare le proprie attività. Nella gestione snella, il ritmo è definito dal cosiddetto takt time ed è un pilastro fondamentale.

4° Pilastro del Lean Management: paradigma pull

La gestione snella si basa sul pull piuttosto che sul push (orientamento al cliente).

L’orientamento al cliente è un altro elemento costitutivo della gestione snella. Come si evince dalla definizione di valore aggiunto, sono auspicabili solo attività che contribuiscono all’aspettativa del cliente in termini di qualità del prodotto e/o del servizio. Di conseguenza, la gestione snella si basa su un approccio pull piuttosto che push. Che cosa significa?

Nella gestione snella, tutte le relazioni tra i partner di processo sono considerate una relazione cliente – fornitore. Un approccio pull richiede che il fornitore abbia una chiara comprensione di ciò che il cliente si aspetta. Essere consapevoli di questa aspettativa è fondamentale per evitare sprechi legati ad un approccio push non in linea con le aspettative del cliente.

I benefici del Lean Management

1) La gestione snella aumenta l’efficienza

Prima di tutto, la gestione snella favorisce l’efficienza. A livello di processo, un approccio di gestione snello dà la priorità alle attività a valore aggiunto in linea con le aspettative del cliente. Questo aiuta a identificare ed evitare gli sprechi che ostacolano l’efficienza. Ci sono prove che la gestione snella aumenta le prestazioni sia operative che non operative.

2) La gestione snella favorisce il rispetto

In secondo luogo, la gestione snella distingue tra le relazioni cliente-fornitore all’esterno di un’organizzazione e all’interno di un’organizzazione (relazioni interne cliente-fornitore). Tuttavia, questa distinzione non è accompagnata da diversi livelli di importanza o status. Aiuta invece a chiarire ruoli e responsabilità tra le interfacce e favorisce il rispetto reciproco

3) La gestione snella aumenta la stabilità dei processi

In terzo luogo, la gestione snella può portare a una maggiore stabilità dei processi come risultato di attività di miglioramento continuo. Ciò richiede una forte attenzione alla gestione delle deviazioni e alla ricerca di soluzioni per mitigarle in modo sostenibile.

Anche se può sembrare controintuitivo, le organizzazioni che iniziano a implementare un approccio di gestione snella dovranno affrontare un declino della stabilità dei processi durante la loro prima fase di implementazione. Tuttavia, una volta identificate e mitigate le deviazioni, la stabilità del processo aumenterà.

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Lean Management nelle PMI

La lotta allo spreco in tutte le sue forme che è alla base della cultura lean oggi è spesso l’unica possibilità di sopravvivenza per una piccola azienda così come era la Toyota dopo la seconda guerra mondiale.

Perché è proprio questo lo step da affrontare e aggredire con tutta la convinzione possibile: all’interno di un’azienda i processi comprendono attività a valore aggiunto e attività a non valore aggiunto, più semplicemente chiamati sprechi. Tutto questo influenza negativamente  il profitto, e troppo spesso viene dimenticato.

Secondo un’analisi riportata dal Sole 24 Ore, in un articolo dal titolo Gli effetti positivi della lean production, le aziende che hanno adottato la lean production hanno dimostrato un crescita della performance del 60% in 7 anni. I benefici si riscontrano anche nel settore della redditività, cresciuta del 18,85% in soli 3 anni e del 63,69% in 5.

 

 

 

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