Yoshihito Wakamatsu è universalmente riconosciuto come uno dei padri del Toyota Product System e uno degli ultimi discepoli di Taiichi Ohno, il padre fondatore del modello che ha dato vita al Lean Thinking. Produzione snella, tradotto in italiano. E mai come ora il tema sta tornando di pressante urgenza per aziende chiamate a reinventare modelli e paradigmi. Wakamatsu è uno dei protagonisti del terzo Lean Society Forum organizzato dal CUOA di Alta Villa Vicentina, centro di riferimento in Italia per la Lean production. Nella due giorni che inizierà martedì 19 novembre interverranno i più autorevoli lean thinker mondiali, da Wakamatsu appunto Peter Hines, e saranno presentate case history di prestigiose aziende internazionali. […]

Signor Wakamatsu, l’attuale crisi sta spingendo molte aziende a rivedere i propri sistemi. Lei è considerato uno dei massimi esperti mondiale del Toyota Production System. Citando un suo libro, ci può suggerire qualche modo per «Ridurre i prezzi del 50% e dimezzare i costi»?

«Le cose ovvie riguardano l’interno delle aziende nell’ambito dei processi produttivi dove occorre evidenziare quelle attività che non creano valore per il cliente. Ma il vero salto di qualità che bisogna fare è capire cosa dà valore al cliente. Il vero problema è proprio qui: oggi, e questo esamina il Toyota Product System al tempo della crisi, non è più chiaro ciò che è valore e ciò che viene percepito come tale. La crisi globale ha cambiato i modelli di riferimento. La vera innovazione ad oggi sta quindi nella capacità delle persone di ripensarsi plasmandosi sulla base di ciò che il cliente desidera. Non sottovalutiamo la capacità di sapere ascoltare: lo diciamo in molti ma pochi lo sanno fare. […]

Qual è lo stato dell’arte del metodo lean nel mondo e in Europa? Quali sono le nuove tendenze?

«Il metodo si evolve, al passo con i tempi, ma i suoi principi sono gli stessi. Chi lo adotta deve anche profondamente interiorizzare. Occorre crederci. Oggi chi ha scelto il TPS in Europa sta capendo come è fondamentale mettere l’azienda al passo della velocità del mercato passando dalla filosofia dal ‘made to stock’ (pianificazione sulle previsioni di vendita) alla produzione su richiesta ossia il ‘made to order’. E’ qui il cambiamento che sta portando molte aziende in Europa a vincere la sfida della crisi applicando la ‘lean’ ai giorni nostri. Evitare investimenti inutili in scorte, eliminare le rimanenze è importantissimo e da sempre lo insegna il TPS. Ma la nuova sfida, quella del TPS evoluto, sta nella capacità di riuscire a produrre qualità vicino ai mercati di destinazione: ad incidere infatti sono i costi di logistica oggi. E’ inutile produrre a prezzi bassi, in paesi lontani, se poi questo vantaggio se lo porta via il tempo di trasporto o una previsione di mercato sbagliata che porta a un ordine insufficiente o eccessivo. […]

Sta per essere pubblicato in Italia il suo libro «Il valore delle risorse umane». Come si valorizzano i dipendenti in azienda? E qual è il primo compito di un buon manager?

«Ogni persona deve trovare soddisfazione in quello che fa. Serve quindi trovare un equilibrio tra il fare una attività produttiva, una attività gradevole e che riesca a far crescere la professionalità. Faccio un esempio semplice: far crescere le persone significa insegnare prima un montaggio parziale per poi arrivare alla produzione completa o ad una trasformazione di prodotto. Il concetto di iper-specializzazione non funziona più. L’attenzione di una persona la si desta molto meglio facendogli fare più cose. Sta nei manager, anche europei ed italiani, capire come valorizzare le persone in questi ambiti. La differenza sta qui. Sono pochi i manager che riescono a far crescere i collaboratori. […]


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