Case History: Lemi Group

Meno sprechi e più profitti nelle PMI con produzioni in serie:
il sistema JIT di Toyota

Le aziende con una lora produzione interna a lotti, hanno problematiche particolari di gestione e pianificazione della produzione dovute principalmente

  • all’incidenza dei costi di cambio produzione, set-up e attrezzaggio 
  • alla presenza di semilavorati in attesa di lavorazione presso i vari reparti, con conseguenti criticità legate al capitale immobilizzato
  • alle problematiche di spazio e logistica

A questa complessità si aggiunge tipicamente un elevato numero di fornitori, con relative criticità di gestione mentre nel frattempo i clienti sono sempre più esigenti in termini di frazionamento degli ordini e tempi di consegna.

Lotti di produzione sempre più piccoli e frazionati con conseguente aumento dei costi di cambio produzione, attrezzaggio macchine e linee

Tempi di consegna ai clienti sempre più stretti con difficoltà di approvvigionamento dei materiali

Necessità di avere una produzione flessibile per rimanere competitivi: sarebbe più semplice avere lotti più grandi e meno variabilità di prodotti ( il mercato è cambiato)

Criticità nella gestione dei diversi fornitori, rispetto delle date di consegna e qualità 

Elevati capitali immobilizzati in scorte e semi-lavorati 

Necessità di ampi e sempre maggiori spazi per poter mantenere il livello di sicurezza ed efficienza nelle attività 

 “Alla nostra crescita è giovato tantissimo il lavoro di riorganizzazione interna: abbiamo recuperato spazio, snellito la produzione ed aumentato del 24% la produttività, questo ci ha consentito di aumentare l’indice di rotazione dei magazzini, lavorare con il JIT e migliorare i flussi finanziari”. 

Emilio Brusaferri, A.D. Lemi Group

Lemi Group è un’azienda nata nel 1989, che lavora nel settore dell’estetica, del benessere e nel settore medicale. Il core business è la realizzazione di poltrone e lettini che vengono utilizzati in vari settori.

In Lemi Group si parte dall’idea fino allo sviluppo dei nuovi prodotti, il processo di produzione passa tramite la realizzazione interna dei telai con robot di saldatura fino l’assemblaggio finale. Un processo complesso che integra differenti fornitori sia per il conto lavoro che per nell’acquisto di componenti.

Nonostante una crescita continua in termini di volumi e presidio nel mercato,  il modello organizzativo mostrava i suoi limiti nel rispondere alle esigenze del mercato: ordini sempre più frammentati e tempi di consegna richiesti dai clienti sempre più brevi.

Per riuscire a governare meglio queste complessità la proprietà decide di intraprendere un programma di Lean Transformation  al fine di implementare un nuovo modello organizzativo tramite la revisione dei processi produttivi e gestionali.

 “A distanza di un paio d’anni siamo molto contenti, il metodo Lean è entrato come cultura aziendale, consiglierei assolutamente questo percorso, è un’evoluzione, una volta provato i vantaggi del metodo Lean non si torna più indietro”.

Danilo Sangermani, Responsabile Produzione Lemi Group

 

Aree di intervento

Il programma inizia con una fase chiamata Cantiere Strategia, una tre giorni di lavori con il team Lemi Group necessari per iniziare a creare la nuova cultura d’impresa che evolve da un sistema di produzione e organizzazione “ a lotti “ ad un modello “one piece flow”.

E stata fatta un’ analisi organizzativa che ha evidenziato le particolarità dei processi e i possibili miglioramenti delle diverse funzioni aziendali. All’interno di tale analisi sono stati utilizzati strumenti specifici per la mappatura dei flussi produttivi e gestionali, dalla ricezione dell’ordine alla spedizione.

Il Cantiere Strategia ha messo in evidenza la necessità di riorganizzare le linee di assemblaggio e tutti i reparti produttivi, parallelamente individuare un nuovo sistema di pianificazione e gestione delle commesse coerente con il nuovo approccio.

Azioni intraprese

  • Ridisegnato il layout di stabilimento
  • Progettato e realizzato nuove linee di assemblaggio
  • Progettato e realizzato Supermaket di linea e magazzino centrale
  • Riorganizzato i reparti produttivi 
  • Definito un nuovo sistema di pianificazione supportato da strumenti e sistema digitale
  • Realizzato nuovi processi e sistemi di gestione degli ordini a commessa
  • Progettato un nuovo sistema per la gestione della Supply Chain tramite sistema kanban

Risultati ottenuti

  • Recuperato il 50% di spazio
  • Aumentato del 24% la produttività
  • Aumento del 30% del livello di servizio

Il progetto è stato realizzato prima su una linea di assemblaggio e successivamente, visti i risultati, estenso anche ad una seconda linea di assemblaggio e tutti agli altri reparti produttivi.

In questo modo l’azienda è stata in grado di rispondere alle aspettative sempre maggiori del mercato in termini di tempi di consegna e diversificazione dei prodotti e grazie ad un nuovo modello organizzativo supportare una strategia di sviluppo.

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