Georg Fischer Omicron

Profilo del cliente e Scenario

Georg Fischer Omicron è un’azienda con sede a Caselle di Selvazzano (Pd), nasce dalla fine degli anni ‘70 e si sviluppa nel mercato della saldatura per i materiali plastici.

Alla fine degli anni ‘90 viene acquisita dal gruppo svizzero Georg Fischer, è un momento molto importante perché l’azienda si trasforma da azienda famigliare a organizzazione di tipo industriale.

Con circa 50 dipendenti, sviluppa un fatturato di  17,5 ML euro (2018) realizzando macchine saldatrici di testa, per elettrofusione e infrarosso, utensili per la preparazione della saldatura.

Tre stabilimenti per un totale di 4.300 sqm coperti: magazzino componenti, ricevimento materiali e controllo qualità, logistica e approvvigionamenti. Uffici amministrativi e commerciali, produzione, assemblaggi. Magazzino prodotto finito, controllo qualità prodotti finiti, ricerca e sviluppo e laboratori.

In questo contesto l’esigenza è stata quella di allineare la cultura di GF Omicron all’interno di un gruppo che da diversi anni ha fatto sua la filosofia Lean Thinking tanto da ritenerla asset portante per lo sviluppo del proprio business.

Criticità e obiettivi

Negli ultimi due anni Georg Fischer Omicron ha visto raddoppiare i volumi di vendita aumentando di conseguenza la complessità operativa e gestionale. Il management decide di intraprendere un programma di Lean Transformation con l’obiettivo di:

  • Incrementare il servizio al cliente: significativa riduzione dei tempi di consegna (incremento della disponibilità)
  • Incremento della qualità: riduzione delle difettosità sul prodotto finito e delle non-conformità in produzione
  • Incremento della produttività: aumentare le capacità produttive a parità di risorse, riducendo il lead time di produzione
  • Incremento della standardizzazione: aumento della ripetibilità nei processi, riduzione degli errori, incremento della flessibilità nell’assemblaggio
  • Riduzione del Capitale Circolante: sfruttare i principi Lean per ridurre il valore dei magazzini ed aumentarne la rotazione
  • Miglioramento degli ambienti di lavoro: ergonomia, sicurezza, ordine, pulizia, soddisfazione dei collaboratori

Per raggiungere gli obiettivi il progetto è stato suddiviso i due fasi consecutive: la prima ha riguardato la riorganizzazione della produzione passando da una logica di produzione “a lotti” a “one piece flow” in particolare nelle aree di assemblaggio.

In una seconda fase le attività hanno coinvolto l’area logistica, acquisti e commerciale dando vita al  progetto Lean Supply Chain.

 

Prima Area di Intervento

Le attività sono iniziate con il progetto Lean Production ed ha visto coinvolte principalmente le aree produttive e l’area logistica di magazzino.

Cantiere Strategia

    • Training e condivisione con il personale chiave
    • Analisi della situazione produttiva attuale
    • Value stream analysis (analisi della catena del valore)
    • Identificazione e analisi dei flussi dei materiali
    • Lean Self-assessment (autovalutazione)

Progetto operativo

    • Revisione dei cicli e tempi di montaggio
    • Revisione / riprogettazione del lay-out di produzione
    • Analisi e riprogettazione delle stazioni di lavoro
    • Dimensionamento dei Kanban, Syncro e Supermarket centrale
    • Rivitalizzazione della metodologia delle 5s

Seconda Area di Intervento

Estensione delle attività nelle aree acquisti, logistica e commerciale con il progetto Lean Supply Chain

Punti di partenza

    • Training e condivisione con il personale chiave
    • Analisi delle criticità di fornitura (qualità, consegne, prezzi, tipologia di fornitore, …)
    • Value stream analysis (identificazione delle criticità nella fornitura)
    • Identificazione e analisi dei flussi dei materiali (interni ed esterni)

Sviluppo del modello di Lean Supply Chain (Total Flow Management)

    • Flussi dei materiali, in ingresso, interni ed in uscita
    • Criteri di alimentazione dei Kanban, Syncro e Supermarket
    • Riorganizzazione del magazzino, WMS & bar-codes
    • Classificazione A,B,C + X,Y,Z, + criticità fornitore
    • Sistema previsionale ordini a fornitori (supporto IT)
    • Integrazione con la programmazione della produzione (supp. IT)
    • Coinvolgimento dei fornitori e definizione di azioni specifiche 

Risultati ottenuti

Il progetto Lean Transformation in GF Omicron ha visto coinvolta tutta l’organizzazione in un percorso di cambiamento ed evoluzione cultura tuttora in atto.

I risultati hanno superato le aspettative sia da un punto di vista quantitativo che qualitativo:

  • Increcremento della disponibilità prodotto finito da 80% a oltre 95%
  • Puntualità spedizioni: superiore al 96%
  • Incremento della qualità: riduzione delle difettosità, iniziato a conteggiare i costi della non-qualità
  • Riduzione dei lead time di produzione: riduzione dei tempi di montaggio di circa il 15% sul 60% degli articoli
  • Incremento della produttività: significativo aumento dei volumi di produzione a parità di risorse
  • Incremento della standardizzazione: processi chiari e ripetibili incremento della flessibilità nell’assemblaggio
  • Riduzione del Capitale Circolante: consapevolezza diffusa sull’importanza di una efficace gestione dei magazzini

 “Abbiamo deciso di adottare la filosofia Lean non solo per aumentare efficienza e produttività ma anche per farla diventare una nostra cultura aziendale. Siamo arrivati a fare un salto di qualità: ogni volta che si raggiunge uno step si vedono subito i cambiamenti e il recupero di efficienza può essere così reinvestito in altre attività di miglioramento”

Mario Marchiori, Direttore generale GF Omicron

Risultati ottenuti

  • Ordine e pulizia: ogni cosa al suo posto, si usa solo ciò che serve, standardizzazione dei banchi, basta sporco in giro, …
  • Significativo recupero di spazi: è possibile fare di più nelle stesse aree
  • Riduzione dei tempi di fornitura alla produzione: meno materiali in attesa, riduzione dei percorsi, miglioramento dei flussi
  • Formazione e coinvolgimento dei collaboratori: trasparenza, apporto fattivo e proattivo al miglioramento (shopfloor management, KPI)
  • Visualizzazione: diamo evidenza visiva di un problema, di numeri e dati, di azioni da fare, identifichiamo chi è responsabile di un’area o di un’azione decisa
  • Incremento della standardizzazione: aumento della ripetibilità dei processi, identificazione dei problemi immediata in linea, riduzione degli errori, incremento della flessibilità nell’assemblaggio

 

“Abbiamo deciso di chiedere il supporto di Make Consulting  per avere la garanzia di ottenere ciò che desideriamo: un trasferimento di metodo e cultura da una lato e soprattutto un supporto concreto per le attività operative di riorganizzazione”

Luca Zanon, Direzione Operations GF Omicron

 

Approfondimenti

Lemi Group

Lemi Group

Lemi Group è un’azienda che lavora nel settore dell’estetica, del benessere e nel settore medicale, il core business è la realizzazione di poltrone e lettini che vengono utilizzati in vari settori.

Starpool

Starpool

Starpool con sede a Ziano di Fiemme (Tn) si occupa di consulenza e realizzazione di progetti spa, oltre alla produzione di attrezzature e alla fornitura di prodotti e servizi per centri benessere.

Carrozzeria Castellana

Carrozzeria Castellana

Fondata nel 1970 da Livio Cosmo oggi Carrozzeria Castellana a Castelfranco Veneto (TV) è  un’azienda gestita dai figli Loris, Denis e Manuel Cosmo. Una crescita costante che ha portato l’azienda ad un fatturato prossimo ai 2 Milioni di euro passando da una gestione famigliare a sempre più di tipo manageriale.

Mp Tech

Mp Tech

MP Tech è un’azienda nata nel 1985 e ora guidata dai fratelli Massimo e Simone Pagliarin.  Una realtà nata nel settore della produzione di portastampi speciali per iniezione e stampaggio di materie plastiche e pressofusione di leghe leggere, negli anni si è specializzata nella progettazione e produzione di componenti meccanici di precisione.

Milper Group

Milper Group

L’azienda Milper Group nasce nel 1998 con sede a Pozzoleone (Vi) ed opera in diversi settori industriali come l’ alimentare, packaging, metalmeccanica, tessile, marmo e legno proponendo una gamma di prodotti come nastri trasportatori, banchi da lavorazione, sollevatori inclinabili e ribaltabili, protezioni in alluminio per macchinari industriali, profili strutturali e tubolari in alluminio oltre a fornire conto terzi lavorazioni meccaniche.

Nitesco

Nitesco

Con oltre 40 collaboratori e uno stabilimento produttivo su un’area coperta di 6000 mq negli anni l’azienda è riuscita a realizzare importanti obiettivi in termini di crescita dei volumi grazie la collaborazione con importanti nomi nel panorama industriale del mobile.

Antoniana Emergenza

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Antoniana Emergenza è un’azienda che dal 1975 si è interposta fra il sistema sanitario nazionale e il sistema privato, un’idea vincente che ha portato oggi ad un gruppo di oltre 100 collaboratori.

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