Si assiste in questi ultimi tempi a un moltiplicarsi dell’attenzione a fattori impalpabili dell’organizzazione aziendale, stiamo parlando del benessere dei collaboratori.

Che si tratti di dipendenti o di collaboratori esterni che partecipano ai progetti dell’azienda, l’interesse attorno ai temi del benessere, della motivazione e della realizzazione personale sul lavoro si sono aggiunti ai “meri” discorsi sulla produttività del singolo e dei team.

Chi si occupa di management oggi non si confronta più solamente con i temi relativi all’incremento delle performance aziendali, ma anche il miglioramento della salute fisica e psichica dei suoi collaboratori.

Immaginare una situazione dove il benessere dei lavoratori contribuisce direttamente ad alzare la competitività dell’azienda è possibile:  il metodo Lean ci può aiutare anche in questo.

Lean management e benessere

Il tema del benessere delle persone (anche sul luogo di lavoro), è una tematica che resta appannaggio di discipline più leggere, eteree. E’ raro che la psicologia ci parli di prestazioni e performance.

In realtà, la parola chiave è proprio sinergia, perché le due tematiche, Lean Management e benessere, si compenetrano.

Nato nel cuore dei processi produttivi e industriali, il Lean Management – l’organizzazione snella – si è presto diffuso in ogni settore della vita aziendale, dallo sviluppo dei nuovi prodotti alle vendite, passando per le funzioni amministrative.

Come è ormai noto, il metodo Lean si basa sulla revisione dei processi tramite la riduzione degli sprechi, che siano essi di tempo o di risorse economiche. Il Just in Time – uno dei pilastri del Lean management – permette di azzerare le scorte di magazzino nelle aziende di produzione, e le inefficienze burocratiche e amministrative nelle imprese di servizi.

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L’uomo al centro dei processi

Eppure, questa prospettiva è destinata a rimanere confinata in visioni distopiche o fantascientifiche del mondo del lavoro.

Grazie al modello Lean e ai nuovi paradigmi, l’uomo si (ri)trova catapultato al centro delle azioni organizzative: in un modo nuovo, e del tutto positivo.

Questo perché i processi riorganizzati devono ambire alla completa soddisfazione del cliente: sia esterno, che interno.

I lavoratori devono necessariamente partecipare alla strutturazione dei nuovi processi, nell’ottica proprio della riduzione degli sprechi, perché – questo è il lean thinking – solo chi è coinvolto tutti i giorni in un processo produttivo ne conosce davvero falle, inefficienze e rallentamenti.

I lavoratori partecipano al management, si può dire, con l’obiettivo dell’eccellenza finale. Mentre le innovazioni non sono più calate dall’alto né percepite come tali: un meccanismo fin troppo comune, nel passato, e che spesso generava nei lavoratori diffidenza, freddezza e distacco nei confronti delle stesse sorti aziendali.

La conseguenza principale e immediata di questo cambio di prospettiva e ruolo è la generazione di un grande senso di partecipazione e affiliazione, che si traduce nella più importante qualità che si possa cercare in un collaboratore: la motivazione.

Sono anche gli studi svolti nelle aziende, sempre più frequenti, a dircelo: la partecipazione porta ad un miglioramento del clima sul luogo di lavoro.

Ed è uno scambio reciproco, che avviene su base pressoché quotidiana tra il management dell’azienda e i suoi collaboratori. L’organizzazione snella infatti funziona meglio quanto più la forza lavoro è coinvolta nei processi di revisione, mentre viceversa l’organizzazione Lean beneficia dalle situazioni in cui la comunicazione sia verticale che orizzontale è favorita.

 

Il tassello mancante nelle skill del lavoratore

Kaizen è il principio fondante del Lean Management. E’ il miglioramento continuo, che nasce dal sistema dei “circoli di qualità” di Taiichi Ohno, secondo il quale devono essere i lavoratori – coinvolti nel processo in esame – ad ingegnarsi per trovare le soluzioni più efficienti.

Portare il principio del Kaizen all’interno dei luoghi di lavoro significa che le competenze del lavoratore si estendono verso un nuovo ambito: quello della motivazione, della responsabilizzazione e della partecipazione.

Partecipando attivamente alla possibilità di incrementare il successo dell’azienda per la quale lavora, l’uomo guadagna un ruolo che, seppur impalpabile, non può che tradursi in una forma di benessere psicologico.

A questo si aggiunge la rapidità e la funzionalità dei cambiamenti apportati ai processi. Le lungaggini spariscono, le azioni si snelliscono (e con esse, il dispendio di energia richiesto agli attori coinvolti) e il sistema di obiettivi graduali e successivi sono complici di una soddisfazione che , al mero esecutore, è sempre mancata.

 

Un brulicare di piattaforme e applicazioni

Per accogliere e dare un supporto alla spinta al cambiamento di pensiero, sono nate – e continuano ad essere sviluppate – numerose applicazioni e piattaforme software per la gestione dei processi Lean.

Soprattutto in ambito digital, questi supporti permettono di svolgere tutte le funzioni legate alla gestione del flusso di lavoro riorganizzato secondo il Lean management: accelerando e semplificando la comunicazione tra i membri coinvolti nel processo, ottimizzando la gestione dei dati e delle risorse, ordinando i task.

A queste applicazioni si legano anche quelle componenti di empowering, comunicazione e partecipazione che rendono così profonda la sfera psicologica del Lean thinking.

 

Alcuni requisiti fondamentali per introdurre il Lean management in azienda

I benefici che il Lean management può portare in azienda sono molteplici, anche a livello di benessere dei lavoratori e collaboratori.

C’è tuttavia un’avvertenza da fare.

Il metodo Lean viene spesso visto come una bacchetta magica, il tuttofare che può risolvere velocemente delle emergenze aziendali che, in realtà, sono situazioni sedimentate, spesso connaturate all’azienda stessa.

Perché il metodo funzioni – portando con sé tutti i vantaggi dei quali è capace – sono fondamentali alcune accortezze:

  • Velocità non è sinonimo di fretta. La riorganizzazione va ponderata, ogni sua fase studiata attentamente.
  • L’applicazione, soprattutto dal punto di vista umano, non deve essere gratuita. Motivare i propri collaboratori a contribuire alla riorganizzazione di un sotto-processo ininfluente può essere controproducente, perché provoca una flessione del morale di chi vi partecipa.
  • La motivazione che ha portato all’adozione del Lean Management deve essere spiegata a tutte le persone coinvolte. Il metodo è profondo, e deve essere chiaro a tutti gli elementi del team per essere percepito come tale.

Applicare il Lean Management parzialmente, frettolosamente o con poca comunicazione lo mortifica, trasformandolo da risorsa potente a inutile copertura di una gestione casuale e imperfetta.

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